http://hdl.handle.net/11531/53264 2026-04-07T10:34:42Z 2026-04-07T10:34:42Z Roldán, Toni Martínez, Ángel http://hdl.handle.net/11531/53307 2022-09-09T14:02:30Z 2020-11-22T00:00:00Z

Presupuestos 2021: una valoración realista Roldán, Toni; Martínez, Ángel — El cuadro macroeconómico en el que basa los presupuestos el Gobierno es excesivamente optimista, tanto en su previsión de ejecución de los fondos europeos como en su previsión sobre la evolución de la pandemia. Como consecuencia, en EsadeEcPol estimamos que el crecimiento económico del año que viene será ligeramente superior a la mitad de lo que espera el Gobierno, más cercano al 6% que al 10%. — En un escenario más realista, aunque favorable, asumiendo que se lograra ejecutar el 50% de los fondos (y no el 100%, que es lo que estima el Gobierno), el impacto en el crecimiento de 2021 de las transferencias europeas será la mitad de los 2,6 puntos que estima el Gobierno. Asimismo, creemos que es razonable asumir que, al menos hasta el verano, seguiremos en un escenario con limitaciones intermitentes a la actividad, redundando también en un menor crecimiento que el estimado. — Respecto a los ingresos, incluso en un escenario optimista de fuerte crecimiento económico, en EsadeEcPol esperamos, en línea con las estimaciones de la Airef, que el gobierno recaude alrededor de dos de cada tres euros de lo que estima que va a recaudar como consecuencia de las subidas de impuestos, unos 4.000 millones en vez de los más de 6.000 millones de más que espera recaudar. — Respecto al gasto público, aumentan todas las partidas de manera muy significativa, también partidas no directamente relacionadas con la pandemia. El gasto corriente aumenta un 30%. Algunas de estas inversiones contribuirán al impulso de la productividad, como las mejoras en ciencia, educación, digitalización o tecnologías sostenibles, pero si no van acompañadas de reformas estructurales las mejoras serán limitadas. — Los sueldos de los funcionarios subirán por encima del nivel de precios. En un contexto de altísimo endeudamiento y en el que amplios sectores de la población han estado expuestos a una vulnerabilidad económica sin precedentes, transferencias económicas hacia los empleos más protegidos con rentas relativamente altas no parecen las más adecuadas para reducir las desigualdades. — Una parte importante del aumento del gasto público, unos 5.000 millones, se irá a la subida de las pensiones. En un contexto de inflación negativa, eso supone la mayor subida del poder adquisitivo de los pensionistas desde 2015. A lo largo de los próximos siete años la subida del poder adquisitivo de los pensionistas absorbería alrededor de la mitad del total de transferencias comprometidas por la UE para ese periodo.

2020-11-22T00:00:00Z Gortazar, Lucas http://hdl.handle.net/11531/53305 2022-09-09T14:02:44Z 2020-01-01T00:00:00Z

10.000 millones para rescatar y transformar el sistema educativo con fondos europeos tras la covid-19 Gortazar, Lucas — La llegada de inversiones millonarias vía fondos europeos (EU – Next Generation) es la gran oportunidad que tenemos en España para cambiar nuestro modelo social y económico de cara a la próxima generación. Transformar la educación debería ser una de las prioridades de país a la hora de dirigir dichas inversiones. — El impacto de la pandemia y la crisis sobre todo el alumnado será enorme, con pérdidas de aprendizaje equivalente de, por el momento, 3 a 4 meses de aprendizaje en un año escolar, y con un aumento fuerte de las brechas educativas. De acuerdo con estimaciones económicas, este retroceso puede suponer una caída de salarios futuros y la pérdida de un 1,5% del PIB futuro en el largo plazo. Abordar el reto estructural de la inequidad educativa de forma integral, con el apoyo de estas inversiones, es imprescindible para la recuperación económica, la inserción laboral de toda una generación y la cohesión social y política de los próximos años. — El objetivo de nuestra propuesta mirar más allá del día a día y apostar por elevar la capacidad del sistema para responder a los retos presentes y futuros. No basta con seguir alimentando el sistema actual, necesitamos reformas e inversión que tengan un impacto transformador en el largo plazo. — Proponemos un plan de 10.000 millones de euros, con cuatro ejes de inversión vía ayudas y préstamos, a través de los fondos EU – Next Generation: • Apoyo y rescate al alumnado más afectado por la crisis de aprendizaje causada por el cierre de escuelas ante la pandemia de la covid-19. • Infraestructuras tanto físicas como digitales para la enseñanza y el aprendizaje que respondan simultáneamente a los retos pedagógicos y medioambientales del futuro, especialmente centradas en la etapa 0 a 3 y la Formación Profesional. Esta es la partida más relevante en términos de presupuesto, e incluye la mejora de la eficiencia energética de los centros y el apoyo a los centros como espacios seguros de aprendizaje abiertos el mayor tiempo posible del día y del año. • Formación y capacitación de los actores clave del sistema que pueden facilitar el éxito de implementación de las inversiones y transformaciones que deben lanzarse durante los próximos años. • Digitalización de la gestión educativa, modernizando las plataformas de gestión y uso de datos, así como la generación de conocimiento y evidencias que permitan una toma de decisiones informadas a nivel de sistema, comunidad autónoma, municipio y centro educativo. — Estas inversiones van a permitir avances en agendas relevantes de las políticas educativas que, o bien las últimas leyes y políticas educativas no abordan en su totalidad, o bien han ignorado durante décadas.

2020-01-01T00:00:00Z Renjen, Punit http://hdl.handle.net/11531/51292 2022-09-09T17:14:55Z 2020-01-01T00:00:00Z

The perseverance of resilient leadership : sustainig impact on the road to Thrive Renjen, Punit La crisis económica derivada de la COVID-19 ha alcanzado a todos los países, que han sufrido de manera notable los efectos de las medidas destinadas a paliar la emergencia sanitaria. En este contexto, el liderazgo y la resiliencia son fundamentales para quienes dirigen las empresas y para que estas puedan progresar. Acompañar a los profesionales, contar con un plan, una guía a largo plazo, y tener determinación para hacer frente a la incertidumbre, son piezas clave para liderar en el momento actual. Para ello, debemos hacernos preguntas y tomar decisiones complejas. Alentar y fortalecer a las personas Aunque las consecuencias de la pandemia han afectado de manera dispar a los distintos sectores de la economía, su impacto ha sido uniforme en las personas. La sensación de incertidumbre, el miedo, la ansiedad, la gestión de las situaciones familiares, la pérdida de seres queridos, etc., requieren de toda la empatía de los líderes para así entender y motivar a las personas. Las medidas excepcionales que se han tomado para mitigar la expansión de la COVID-19 han generado diversas reacciones en los equipos de trabajo. La mezcla entre el estrés y lo que los psicólogos llaman "pérdida ambigua" ha marcado el día a día del trabajo en medio de la pandemia. Por ello, se hace necesario un diálogo constante entre el CEO y sus profesionales como fórmula fundamental para sostener a los diferentes equipos que forman parte de la compañía. Sostener a las organizaciones El CEO debe preguntarse si está siendo proactivo o por el contrario solo está tomando decisiones para defenderse. Aunque estas últimas fueron necesarias, sobre todo en los primeros momentos de la pandemia, para mejorar hace falta ser proactivo y tomar la iniciativa para encontrar ventajas competitivas. En una encuesta realizada en junio de 2020 por Deloitte y Fortune, donde se entrevistaron a más de 140 CEOs en el mundo, un 77% aseguró que la pandemia ha generado nuevas oportunidades para adquirir ventajas en su sector. Antes de la expansión de la COVID-19, un 56% de los directores ejecutivos solo realizaba inversiones para proteger su compañía. El porcentaje de equipos que deben teletrabajar permanentemente, la aceleración en procesos de innovación o las nuevas necesidades derivadas del cambio en el comportamiento del consumidor, son algunas de las decisiones más relevantes a las que se enfrentan los líderes empresariales en estos momentos. Apoyar a la sociedad El impacto de un líder resiliente va más allá de sus equipos y su organización. Su impacto debe notarse en las estructuras sociales y económicas, con una posición activa durante el periodo de incertidumbre. Estamos en un momento idóneo para generar bienestar a través del liderazgo y, para lograrlo, es determinante la confianza. El informe de Deloitte A new measure of trust for consumer industries, refleja que la confianza es un valor tangible para los líderes resilientes. Un 62% de los encuestados aseguraron que compran exclusivamente una marca porque les genera “gran confianza”. La misma tendencia la podemos encontrar de puertas para adentro, ya que, según la encuesta, de los profesionales que depositan mucha confianza en su empresa, solo la mitad buscaría nuevas oportunidades laborales. Pero no basta con obtener la confianza de los stakeholders, hay que ir un paso más allá y hacer algo con ella. Un ejemplo claro sería el liderazgo frente al cambio climático. La creación de UpLink, una plataforma desarrollada por Deloitte, el Foro Económico Mundial y otras organizaciones, conecta innovadores y emprendedores con expertos para resolver los desafíos de la agenda climática de Naciones Unidas. Liderar con impacto sostenido Para lograr un impacto positivo y sostenido en la organización, en las personas y en la sociedad es clave administrar la energía, pues un líder, aún siendo resiliente, necesita reponer fuerzas para decidir ante cada reto. Para ello, es necesario tener una rutina activa y adaptada a la compañía. En resumen, son los líderes los que están llamados a guiarnos durante la crisis. Deben sostener a sus equipos, a las empresas y al conjunto de la sociedad. Pero para hacerlo también deben sostenerse a ellos mismos. Se trata de una labor compleja que requiere de confianza, valentía, estrategia y perseverancia.

2020-01-01T00:00:00Z Cernuda Aspe, Alejandro Celma, Francisco Benavides, Ana Soler, Jaime Gregori Larrégola, Maria Eugenia Morón, Fernando Rey, Elena Urrecha, Javier http://hdl.handle.net/11531/51291 2022-09-09T17:14:06Z 2020-05-01T00:00:00Z

Impacto COVID-19 en entidades no lucrativas Cernuda Aspe, Alejandro; Celma, Francisco; Benavides, Ana; Soler, Jaime Gregori; Larrégola, Maria Eugenia; Morón, Fernando; Rey, Elena; Urrecha, Javier El estudio Impacto COVID-19, entidades no lucrativas es el resultado del análisis realizado por Fundación Deloitte, Asociación Española de Fundraising y Fundación Lealtad dirigido a conocer el papel de entidades no lucrativas durante la pandemia y su respuesta ante los retos económicos y sociales que plantea la crisis provocada por el coronavirus. Además, incorpora los resultados obtenidos en la tercera oleada del Barómetro de Empresas COVID-19 que incluye la contribución social de las empresas durante la emergencia sanitaria, sus aportaciones, tanto económicas como materiales y la previsión de colaboración con proyectos sociales en el futuro. El estudio que se presenta a continuación se ha elaborado a partir de la información arrojada en por las 170 entidades no lucrativas y los 161 panelistas empresariales. Se incluye información sobre la tipología de las entidades que han participado en este monográfico con el detalle sobre ámbitos, presupuesto, sectores, beneficiarios, empleados y voluntarios.

2020-05-01T00:00:00Z