Selección de estrategias de desarrollo empresarial en el sector de los biocarburantes : focalización en bioetanol

Abstract

En previsión de un marco regulatorio más favorable y una mayor demanda de combustibles de carácter renovable que sean alternativas viables al petróleo, la capacidad de producción de biocombustibles está experimentando un fuerte crecimiento a nivel mundial. Durante el Proyecto, se emplearán herramientas de análisis estratégico para analizar la cadena de valor del sector del bioetanol, sus principales mercados, los competidores existentes en la actualidad y los potenciales entrantes, las tendencias y perspectivas de crecimiento, los productos sustitutivos, etc. Todo ello con el fin de determinar la estrategia de entrada óptima en el sector y la valoración económica de cada opción existente. Objetivos del proyecto o Analizar el sector de los biocarburantes desde un punto de vista empresarial, esto es, analizar con criterios económico-financieros un sector industrial para dete1minar el mejor modo de competir en el mismo. o Investigar qué son los biocarburantes, cómo se obtienen, a qué productos sustituyen, hacia dónde van a evolucionar los biocarburantes de segunda generación, etc. o Tomando como referencia la cadena de valor de la industria (cultivo, transporte, producción, distribución y consumo), se tratará de analizar las diferentes fuerzas competitivas que en cada eslabón confluyen: marco regulatorio, competidores, proveedores, clientes, barreras de entrada, etc. con el fin de dete1minar qué RESUMEN ii estrategia debería adoptar una empresa para competir con éxito en cada uno de ellos. Conclusiones obtenidas durante el proyecto Actualmente, las materias primas se presentan como una solución temporal hasta que los biocombustibles de segunda generación aparezcan en el mercado a precios competitivos. No obstante, las materias primas más empleadas hoy en día son la caña de azúcar en Brasil, el trigo y maíz en la zona de EEUU y Canadá así como en Europa. El acceder al mercado de las materias primas se considera de gran dificultad y elevado arriesgado debido a las dimensiones y capacidad de maniobra de los competidores que dominan éste: grandes empresas como Bunge, Cargill o ADM. En relación al eslabón de la producción de bioetanol propiamente dicha, resulta necesario considerar que resulta clave seleccionar una localización apropiada para situar la planta de producción. A la vista de los datos de producción de bioetanol por país en la UE, se considera un factor de éxito clave que exista una correlación entre la producción de dicho país y el consumo interno. Resulta también clave resaltar que la mayoría de las plantas de producción de bioetanol no se encuentran funcionando a pleno rendimiento y por tanto no están produciendo todo el beneficio esperado de ellas, debido principalmente a que el mercado no está aún preparado para absorber todo el suministro. En relación al eslabón de la distribución, notar que es un eslabón de la cadena de valor del bioetanol ocupado principalmente las grandes compañías energéticas tradicionales. El mercado del usuario final es un mercado en auge aunque desaiTollándose lentamente ya sea con flotas institucionales o vehículos privados. La incorporación del E85 en los sistemas logísticos de los países miembros de la Unión Europea, a través de la red de estaciones de servicio será clave para la cumplimentación del objetivo del 10% de utilización de biocombustibles para 2010. Para poder competir en este sector con éxito, se considera capital la realización de una alianza con algún competidor ya establecido en la cadena de valor del bioetanol, con el objetivo de atar el mayor número de cabos posibles, dejando un mínimo margen de incertidumbre. Los productos substitutivos a tener en cuenta son principalmente gasolina, diésel, biodiésel y potencialmente la tecnología de hidrógeno. RESUMEN iii La rentabilidad del mercado es compleja debido a su dependencia de los mercados de referencia energético y alimentario. A pesar de todo, los biocombustibles se consideran una de las pocas medidas posibles para avanzar en el cumplimiento del Protocolo de Kyoto en relación con el transporte y por tanto será un mercado que se siga apoyando y desarrollando desde los países miembros de la UE con necesidad de reducción de emisiones. Se considera capital el entrar de uno u otro modo en el desarrollo de los biocombustibles de segunda generación, ya que se convertirán en la alternativa real y definitiva a los combustibles fósiles en un plazo no ya tan lejano A la vista de los puntos clave de la cadena de valor del bioetanol analizados anteriormente, se cree como más conveniente la opción de adquisición, con su respectiva adaptación, de una red de estaciones de servicio para biocombustibles realizando las alianzas necesarias con los diferentes eslabones de la cadena de valor para asegurarse una posición en el mercado. Ante la dificultad de adquisición de estaciones de servicio de los grandes operadores petrolíferos y competir contra ellos con una marca blanca, aparece la posibilidad de integrarse con el sector en expansión de los hipermercados. Estos tienen grandes volúmenes de ventas con un crecimiento muy relevante. Se procederá entonces a la a adquisición del 50% de las estaciones de servicio poseídas por el grupo de hipermercados Eroski. La red está conforn1ada por 52 estaciones de servicio repartidas en 27 provincias españolas que se modificarán para suministrar E5, Elü y E85. Parte de los gastos de adaptación serán subvencionados por los gobiernos autonómicos. El bajo precio de los combustibles debido a los descuentos, sumado al menor precio del bioetanol en comparación con la gasolina hará que las EESS sean altamente atractivas para los clientes y por tanto se incremente progresivamente la cuota de mercado. Los derivados del petróleo se obtendrán del operador que ofrezca el mejor precio en el mercado y el bioetanol para mezcla será suministrado por Abengoa. La preparación de la mezcla E85 se hará en las tenninales de distribución de CLH, obteniéndose el resto de mezclas a partir de ésta y la gasolina, en los propios surtidores de las estaciones de servicio. Con el objetivo de impulsar las ventas se llevarán a cabo una serie de estrategias de promoción en colaboración con distintos organismos y organizaciones. El proyecto se considera rentable a partir del séptimo año.

Expecting a more favourable regulatory framework and a higher demand of renewable fuels which are viable altematives to oil, the production capacity of biofuels is experiencing a strong growth worldwide. During the project, there will be used strategic analysis tools to analyze the value chain of the biofuels sector, its main markets, the main existing competitors nowadays and the potential newcomers, the tendencies and the growth outlook, the substitute products, etc. This analysis will be done with the aim of determining the optimal entrance strategy in the sector and the economic valuation of every existing option. Objectives of the project o To analyze the biofuels sector from a business point of view, this is, to analyze an industrial sector to determine the best way of competing in itself, with financial-economic criteria. o To research what the biofuels are, how they are obtained, which products they replace, where the second generation fuels will develop to, etc. o Taking the industry value chain as a reference ( cultivation, transportation, production, distribution and consumption), the different competitive forces that converge in each link will be analyzed: regulatory framework, competitors, suppliers, clients, entry barriers, etc. with the aim of detennining which strategy should adopt a company to compete successfully in every one of them. Conclusions obtained during the project Nowadays, the raw materials are considered a temporary solution until the second generation biofuels appear in the market at competitive prices. However, the most used raw materials nowadays are the sugar cane in Brazil, the wheat and com in USA and Canada as well as in Europe. To access the raw materials market is considered highly difficult and risky due to the size and resources of the competitors who control it: big companies as Bunge, Cargill or ADM. RESUMEN V In relation to the bioethanol production link, it is necessary to consider that it is key to choose an appropriate location to place the production plant. Taking into account the production data by country in the EU, a c01Telation between production and internal consumption is considered as a success factor. It is also important to remark that the majority of the bioethanol production plants are not performing at full capacity and therefore they are not producing all the income expected from them, mainly due to there is not a ready market to absorb all the supply. Concerning the distribution link, remark that it is a link in the value chain of bioethanol occupied by the traditional big energy companies. The final customer market is a market at peak although slowly developing, whether with institutional fleets or prívate vehicles. The incorporation of the E85 in the logistic systems in the country members of the EU, through the filling station network will be a key to the achievement of the goal of 10% use of biofuels for 201 O. To be able to compete successfully, it is capital to build alliances with any established competitor in the bioethanol value chain, with the aim of leaving the least amount of issues outside control. The substitute products to take into account are mainly gasoline, diesel, biodiesel and potentially the hydrogen technology. The profitability in the market is complex due to its dependence from the energy and food markets. Anyway, the biofuels are considered one of the few options to go forward in the achievement of the Kyoto Protocol in relation with the transp01iation. Therefore it will be a market that will be supported and developed from the EU state members with the need of emissions reduction. It is considered really important to join in one or another way the development of second generation biofuels, due to they will become the real and definitive alternative to fossil fuels in not such a long tenn. Conceming the key points analyzed in the bioethanol value chain, the purchasing and adaptation of a filling station network with biofuels is considered the most convenient RESUMEN vi option. The right alliances should be done with different linlcs in the value chain to assure a position in the market. In view of the difficulty conceming the acquisition of filling stations from the big oil operators and compete with them as a prívate brand, there is the possibility of being integrated in the sector in expansion of the hypermarkets. They have high sales volumes with a relevant growth. It will be purchased the 50% of the filling stations owned by the hypermarkets group Eroski. The network is composed of 52 filling stations distributed in 27 Spanish provinces that will be modified to supply E5, El O and E85. Part of the adaptation expenses will be subsidized by the autonomic govemments. The low price of the fuels due to the discounts, added to the lower price of the bioethanol compared with gasoline will make that the filling stations will be highly attractive to the clients and therefore the market share will progressively increase. The oil by-products will be obtained from the operator who offers the best price in the market and the bioethanol to blend will be supplied by Abengoa. The preparation of the E85 blend will be done in the distribution te1minals from CLH, obtaining the other blends from these two in the filling stations dispensers. A series of strategies to promote the use of biofuels with the help of different organizations and institutions will be developed to motívate the sales. The project is considered profitable after the sixth year.